Exclusiv Raport extern: Intreaga structura a Ministerului Finantelor trebuie regandita. Sistemul de salarizare este opac, comunicarea interna lipseste, Contactul direct contribuabil-Fisc trebuie redus

Joi, 3 martie 2011, 9:10 Economie | Finanţe & Bănci

Un aparat prea stufos, putin eficient si in anumite zone, suspectat de coruptie. Franta, la o populatie tripla, are 990 de angajati in Finante. Anglia are 1200, Germania are 1300. Romania are 1432 de angajati, potrivit unor calcule ale organismelor financiare internationale. „Alocarea de personal nu pare să fie pe deplin aliniate la nevoile curente. Distribuţia de personal din MFP este mai degraba o mosternire istorica decât o reflectare a nevoilor curente”, se arata intr-un raport elaborat de Banca Mondiala. Sistemul de salarizare este opac si asimetric, intreaga structura a ministerului trebuind regandita, se mai arata in document. O reforma trebuie facuta, clar. Intrebarea este cum.
 
Surveyurile interne facute de conducerea Ministerului Finantelor confirma gradul de nemultumire consistent al propriilor angajati, mai ales in privinta sistemului de remuneratie. Un sistem „fragmentat, opac şi asimetric, care demotiveaza angajatii”, il descriu analistii externi. O realiniere a resurselor umane pentru priorităţile strategice este de dorit pentru a obţine o eficienţă mai mare.

• Recomandarile transmise conducerii Ministerului

• Există zone in care personalul e deficitar ca numar, in vreme ce in alte zone este in exces. E nevoie de o reechilibrare. De exemplu, 12 la sută din personalul Ministerului este angajat de către unităţile de gestionare a fondurilor UE de pre-aderare. De asemenea, Unitatea Centrală de Armonizare (CHU) pentru controlul financiar intern care efectuează controlul financiar ex ante poate fi treptat eliminata. Împreună, aceste departamente ocupa 200 de angajaţi sau circa 15 la sută din numărul total al personalului al MFP.
• resursele de personal alocate pentru domeniul politicii fiscale par a fi limitate, având în vedere importanţa acestei funcţii. În prezent, 41 de angajaţi lucrează în domeniul politicii macro-economice. Rolul şi funcţiile acestei unităţi ar putea fi consolidate pentru a include analiza de impact fiscal, monitorizarea şi analiza de risc şi supravegherea întreprinderilor de stat.

• Un număr mare de angajaţi MFP şi ANAF continuă să se ocupe de verificarea manuală a tranzacţiilor

Cea mai mare unitate de servicii este unitatea de achiziţii publice care are un personal de 110 oameni. Un numar prea mare de angajati poate duce la blocaje in funcţionarea eficienta in domeniul achiziţiilor publice. Ministerul poate explora moduri de a simplifica procedurile şi procesele care ar putea permite o reducere semnificativă a numarului de angajati. Un număr mare de angajaţi MFP şi ANAF continuă să se ocupe de verificarea manuală a tranzacţiilor. De exemplu, procedurile prin care se fac plăţile in contul serviciului datoriei (intern sau extern) sunt inca facute utilizand hartia si presupunand mai multe niveluri de aprobări în cadrul MFP. La fel se petrec lucrurile si in zona execuţiei bugetare (în special procesul de raportare). În ANAF, câştigurile potenţiale din automatizare ar fi chiar mai semnificative având în vedere funcţiile sale în mare măsură legate de tranzacţie.

Recomandări:

 • Reducerea numărului de posturi din MFP in prima faza cu 1400 de persoane • Informatizarea unor servicii care ar mai elibera din birocratie si ar ascadea costurile de functionare ale intregului aparat • O parte din angajati ar putea fi instruiti si transferati catre zonele care includ formularea politicii fiscale şi analiza macro-economica, Tehnologia Informatiei, şi coordonarea fondurilor structurale ale UE.

• Cauzele abaterilor sunt veniturile nerealiste, subestimarea cheltuielilor si rectificarile bugetare dese

Bugetul nu este un document credibil. Cauzele abaterilor sunt veniturile nerealiste, subestimarea cheltuielilor si rectificarile bugetare dese. La rândul său, lipsa de credibilitate a bugetului a subminat transparenţa fiscala şi previzibilitatea şi a contribuit la creşterea dezechilibrelor fiscale, ceea ce face ca poziţia fiscală să se deterioreze în cursul executiei bugetare. Recomandarile tin de o estimare mai prudenta a veniturilor. Fluctuaţii neprevăzute sunt întotdeauna posibile, mai ales având în vedere volatilitatea actuală macro-economica. Este insa esential ca previziunile veniturilor sa fie prudente si independente de interferenţele politice. Pentru a consolida formularea politicii fiscale, Direcţia Generală pentru Politici Fiscale ar putea fi subordonată direct ministrului.

O analiză recentă a cheltuielilor publice arată că este mult loc pentru realinierea şi raţionalizarea cheltuielilor în scopul de a genera economii care pot fi direcţionate către investitii prioritare care sa aduca o creştere a productivităţii şi a competitivităţii. Se observă o administraţie supradimensionată şi ineficientă public, un sector nerestructurat cu întreprinderi publice care dreneaza resurse considerabile.

Numărul filialelor Trezoreriei Statului ar putea fi mai bine calibrat, tinandu-se cont de aria geografică deservită de aceste birouri, variaţiile în tranzacţiile efectuate, de volumul de muncă propriu zis, precum şi de posibile noi funcţii care ar putea fi atribuite acestor birouri. O astfel de acţiune ar trebui să fie coordonata cu reorganizarea din aproximativ 400 de birouri locale ale ANAF.

• Reforma administrarii veniturilor trebuie sa fie o prioritate cheie a guvernului român

Legat de ANAF, e nevoie urgenta de îmbunătăţirea performanţei sistemului de colectare a veniturilor. ANAF are un total de 34.000 de posturi din care 30.000 sunt în prezent ocupate. La sediul sau central din Bucuresti lucreaza aproximativ 1.000 de oameni. ANAF are o structură pe două niveluri teritoriale, cu birouri regionale în 42 de judeţe şi aprox. 362 de birouri sub-judeţene care deţin în jurul 24000 posturi ocupate pentru administraţia fiscală, audit si trezorerie. Administraţia vamală este, de asemenea, în subordinea preşedintelui ANAF. Vamile cu aproximativ 4300 posturi ocupate susţin birouri în 42 de judeţe şi un număr de locaţii interioare şi de-a lungul frontierelor externe ale UE cu Moldova si Ucraina. Garda Financiară are, de asemenea, 42 de oficii judeţene şi un personal de aproximativ 1.400 de posturi ocupate.

• Garda Financiară, execută un număr mare de investigaţii, dar numai câteva sunt de fapt judecate

Aripa de investigatie a ANAF, Garda Financiară, execută un număr mare de investigaţii, dar numai câteva sunt de fapt judecate. Anchetele si urmarirea penala ar trebui să fie ultimul remedium de administrare fiscală. Cele mai multe cazuri pot fi tratate prin impunerea unor amenzi administrative. Ancheta fiscală în România este responsabilitatea Gărzii Financiare. Cu toate acestea din câteva mii de cazuri verificate, doar 3 condamnari au fost inregistrate. Acest lucru indică probleme grave, fie cu selecţia cazurilor, fie cu calitatea investigaţiilor sau aranjamente facute cu procurorii.

Selecţia cazurilor investigate trebuie îmbunătăţita pentru imbunătăţirea calitatii. Simplificarea sistemului fiscal şi reducerea costurilor aferente respectării legislaţiei este importanta pentru mediul de afaceri, acest lucru putand genera creştere economică şi ocuparea forţei de muncă. Pentru contribuabilii mici, principalul obiectiv trebuie sa fie reducerea contactului direct cu administraţia fiscală şi îmbunătăţirea conformarii voluntare. Lucrul cu acesti contribuabili trebue să absoarbă resurse puţine şi să fie complet informatizat. Pentru serviciile de obtinere a informaţiilor, Internetul si call-centerele trebuie să fie canalul preferat.

• Sistemul de compensare de la MFP: fragmentat, opac şi asimetric, riscand să submineze motivarea personalului

Sistemul de compensare de la MFP este perceput la scară largă ca un sistem fragmentat, opac şi asimetric, riscand să submineze motivarea personalului. Legea include bonusuri, subvenţii, şi diverse alte forme aflate la discreţia managerilor. Ca urmare a măsurilor de austeritate multe dintre acestea au fost suspendate, dar cele mai importante au ramas. Sistemul a produs niveluri asimetrice de salarizare în cadrul organizaţiei care conduc la comparaţii jignitoare în diversele unităţi organizatorice ale MFP. Acest lucru este confirmat de rezultatele sondajului personalului. Mai mult de jumătate dintre respondenţi şi-a exprimat punctul de vedere nefavorabil cu privire la capacitatea Ministerului de a recompensa performanţa. Cu munca similara diferenţiat compensata, un alt rezultat este crearea unei pieţe secundare  în care angajaţii de înaltă performanţă sunt atrasi de zonele de lucru care să plătească bonusuri în timp ce alte zone suferă un exod al creierelor.

În timp ce nivelurile de compensare sunt suficiente pentru a recruta angajaţi calificaţi, retenţia acestora este problematică. Cei mai buni demisioneaza după câţiva ani si pleaca să caute oportunităţi în altă parte. Deşi acest lucru este într-o oarecare măsură inevitabil, el reprezintă o ameninţare semnificativă pentru anumite departamente cheie. După cum ni s-a  raportat, această problemă a retenţiei este deosebit de acută în Minister. Oamenii nu sunt gestionati într-un mod care sa le optimizeze performanţa. Canalele interne de comunicaţii ale Ministerului sunt slabe sau lipsesc. În timp ce conducerea ministerului este concentrata sa răspunda la o multitudine de presiuni externe, angajaţii nu sunt de obicei informaţi cu privire la priorităţile şi iniţiativele majore întreprinse de către MFP. Coerenta şi comunicarea clară a orientării strategice a MFP este esenţială pentru personalul Ministerului.