Inainte de izbucnirea crizei, sectorul bancar se extindea puternic, iar angajarile se faceau fara un foarte atent control al experientei si al competentelor. In criza insa, sectorul bancar s-a restructurat masiv, "eliminand" circa 14.000 de oameni. HotNews.ro a intrebat reprezentantii principalelor banci cum se resimte din interior presiunea de pe piata muncii. Exista dificultati in a aduce oameni in banci, si daca da, care sunt posturile cele mai dificil de acoperit? Care sunt posturile pe care IA i-ar putea lasa pe unii bancheri fara job? "In ultimul barometru realizat de Edelman, sectorul financiar se bucura de cea mai putina incredere printre industrii, iar acest lucru influenteaza si profilul de angajator. In 2018, angajam oameni pentru slujbe care nici macar nu existau acum 10 ani", explica pentru HotNews Francois Bloch, CEO-ul BRD

HotNews.roFoto: Hotnews

• Francois Bloch, CEO al BRD: bancile nu mai sunt printre cei mai admirati angajatori

Este adevarat ca, in criza, increderea oamenilor in banci a scazut abrupt. In ultimul barometru realizat de Edelman, sectorul financiar se bucura de cea mai putina incredere printre industrii, iar acest lucru influenteaza intr-o anumita masura profilul lui de angajator. Acest lucru s-a intamplat in paralel cu tranzitia demografica (atat la nivelul angajatilor, cat si la cel al clientilor):

Francois Bloch, PDG al BRD-GSG

Foto: Hotnews

bancile trebuie sa fie pregatite sa lucreze cu si pentru tineri si sa administreze mixul de generatii. In 2018, angajam oameni pentru slujbe care nici macar nu existau acum 10 ani.

Ar trebui remarcat ca bancile nu mai sunt printre cei mai admirati angajatori, spre deosebire de companiile din tehnologie, healthcare, energie sau productie alimentara de exemplu. Aceste companii concureaza cu bancile in ceea ce priveste recrutarea.

De aceea, bancile au inceput sa se gandeasca la cum ar putea sa-si reformeze organizatiile pentru a acomoda si noua generatie de forta de munca. Progresul noilor tehnologii va fi principalul factor disruptiv pentru angajatori, iar generatia de mileniali, de exemplu, va cauta angajatori care sa le puna la dispozitie tehnologie si un mediu de lucru asemanatoare celor cu care ei sunt obisnuiti din viata lor de zi cu zi.

Avem nevoie de oameni pentru o gama larga de joburi, de la front-office la IT sau la project management; pentru unele dintre joburi gasim resurse mai usor, pentru altele, mai greu. De pilda, IT-istii sunt mai greu de gasit. Dar aceste lucruri nu constituie realmente o problema pentru banci, iar situatia va fi rezolvata prin adecvarea progresiva a sistemului de educatie la nevoile economiei tarii.

Rep: Se vorbeste tot mai mult despre robotizarea unor procese, iar bancile romanesti au introdus (in parte ) Inteligenta Artificiala in relatia cu clientela. Din acest punct de vedere, care sunt joburile din banca cele mai expuse a fi inlocuite de AI? Poate fi criza de pe piata muncii un motiv de accelerare a robotizarii serviciilor bancare?

Francois Bloch: Inteligenta artificiala capata, intr-adevar, tot mai multa importanta in munca noastra. Sistemul bancar este expus in mod inerent la tehnologie si, cu siguranta, anumite functii vor fi inlocuite progresiv de AI, orice ar putea insemna acest lucru - dematerializarea dosarului de credit, de exemplu, sau analiza automatizata a compunerii acestuia. Dar acest lucru nu inseamna neaparat ca trebuie sa concediezi angajati ; inteligenta artificiala elibereaza resurse si creeaza oportunitati pentru ca unii angajati sa petreaca mai mult timp realizand operatiuni cu mai multa valoare adaugata, cum sunt managementul relatiilor cu clientii, consultanta sau cercetare. Si mai exista un unghi din care poate fi privita aceasta "robotizare": este vorba despre reducerea riscului operational.

• Florin Luca, economist sef CEC Bank: Toate meseriile din banca vor fi supuse transformarii, primele vizate fiind meseriile de back-office si cele avand sarcini repetitive (efectuarea platilor, de exemplu)

In prezent, asistam la o adevarata revolutie a practicilor de recrutare, prin utilizarea internetului si a aplicatiilor specializate ca interfata intre angajatori si potentialii candidati. Internetul a devenit astfel un canal de referinta, obligatoriu pentru orice recrutor. Instrumentele de testare a profilului si competentelor candidatilor sunt multiple, insa putine din acestea iau in calcul un element foarte important - cultura de companie. De multe ori este ignorat feed-back-ul, sub toate formele sale (scrisori de multumire sau regret, feed-back-ul intermediar s.a.), dand impresia in multe companii mari ca serviciul de recrutare a devenit mai degraba o "centrala de achizitii a creierelor", asemanator cu centralele de achizitii ale marilor retaileri.

Florin Luca - Economist Sef CEC Bank

Foto: Hotnews

In acest context, majoritatea bancilor si marilor corporatii si-au construit adevarate strategii de Employer Branding ("imagine de angajator"). Employer branding-ul vizeaza totalitatea actiunilor si initiativelor ce alimenteaza legaturile dintre angajator si fiecare dintre salariatii sai actuali sau viitori. Acest demers se sprijina pe valori, pe cultura si pe toate componentele identitatii companiei. Sunt vizate in special comunicarea interna si externa, activitatile de resurse umane (in special activitatile de recrutare/induction, formare profesionala, managementul talentelor, mobilitatea functionala si geografica, diversitatea s.a.), precum si practicile manageriale.

Daca in urma cu zece ani se manifesta o mare volatilitate pe piata muncii din sistemul bancar, acum situatia se prezinta total invers, pentru ca bancile isi construiesc noi modele de business si multe dintre ele si-au redus efectivele. Chiar daca raportul de forta dintre banci si salariati a evoluat in ultima perioada in favoarea bancilor, inca intalnim urmatoarele situatii:

• dificultati in recrutarea de profile foarte calificate - comercial, IT (multi specialisti se indreapta, in principal, catre companii specializate sau accepta oferte de job-uri in strainatate), digital, audit, risc, analiza credite, financiar, marketing, trezorerie, juridic, conformitate s.a.;

• nevoi de profesionalizare a recrutarilor;

• necesitatea crearii de parteneriate mult mai apropiate cu universitatile de profil;

• tendinta de segmentare si abordare personalizata a mangementului talentelor;

• nevoie acuta de largire a ofertelor Comp&Ben. In multe cazuri, oferta Comp&Ben se limiteaza la elementele de baza ale remuneratiei (salariu, bonus/prime, masina de functie s.a.). Aceasta abordare nu mai este insa suficienta si multe banci apartinand unor mari grupuri internationale au implementat deja sisteme de asigurari de sanatate, fonduri de pensii, acordarea de actiuni gratuite, stock-options s.a.

• Aderarea Romaniei la Uniunea Europeana a amplificat miza dialogului social si a protectiei salariatilor:

• Sanatatea si securitatea muncii ￢ noi reglementari ce presupun mai mult efort din partea angajatorilor  pentru asigurarea de conditii de munca normale, evitarea bolilor si a accidentelor de munca ;

• Dreptul de informare a salariatilor;

• Contractele colective de munca;

• Litigiile de munca;

• Legaturile sindicatelor din Romania cu parteneri din tarile occidentale ale Uniunii Europene.

Cat despre Inteligenta Artificiala, evolutiile tehnologice, inclusiv cele din domeniul inteligentei artificiale, reprezinta un avantaj competitiv pentru banci la mai multe niveluri. In primul rand, acestea constituie noi interfete pentru serviciile bancare de baza, mult mai facile, mai atractive si mai ieftine decat cele oferite de bancile traditionale (spre exemplu platile obisnuite, transferurile de numerar). Totodata, aceste evolutii permit agregarea informatiilor financiare. Clientii beneficiaza de acces instantaneu la toate datele bancare (informatii integrate cu privire la toate conturile, la cardurile si celelalte produse detinute la diverse banci), pot efectua analize comparative ale produselor din piata si pot identifica cele mai bune oferte ale altor banci. Astfel, iau nastere noi modele de business: canale la distanta, banci on-line, fara sediu in tara, ce utilizeaza produsele bancare traditionale sub marca proprie s.a. Pentru CEC Bank, aceste tehnologii reprezinta o mare oportunitate.

Automatizarile/robotizarile sunt generate in primul rand de comportamentele si de cerintele clientilor. Presiunile de pe piata muncii influenteaza intr-o masura mai mica acest fenomen, din motivele mentionate la punctul anterior.

Toate meseriile din banca vor fi supuse transformarii, primele vizate fiind meseriile de back-office si cele avand sarcini repetitive (efectuarea platilor, de exemplu). Nu am facut si nu intentionam insa sa facem concedieri masive. Prin mutarea unor operatiuni recurente si consumatoare de timp pentru clienti catre canalale digitale, salariatii care vor fi degrevati de aceste activitati repetitive se vor putea dedica mai mult altor activitati si procese cu valoare adaugata mare. Relatia cu clientul, chiar daca va capata alte forme, nu va disparea insa niciodata.

• BCR: Bankingul nu mai reprezinta prima preferinta in piata muncii, asa cum se intampla in urma cu cativa ani

Piata muncii cunoaste o dinamica noua, determinata de schimbarea de generatii si de cererea in crestere a fortei de munca specializate. Industria financiar-bancara resimte aceleasi tendinte si este nevoita sa se adapteze pietei, pe de o parte, si sa gaseasca, pe de alta parte, noi resurse si solutii pentru a-si acoperi propriile nevoi de forta de munca specializata domeniului nostru.

Este adevarat ca bankingul nu mai reprezinta prima preferinta in piata muncii, asa cum se intampla in urma cu cativa ani, si acest lucru se intampla in contextul in care in Romania piata de IT si servicii, in continua crestere, au devenit industrii preferate in special pentru tinerii absolventi, asa cum o arata statisticile. Recrutarea se confrunta cu dificultati din acest punct de vedere, mai ales pentru zonele specilizate care necesita un nivel de cunostinte complex (risc, IT, audit, conformitate)

Dificultatile sunt determinate atat de lipsa de personal specializat in arii care implica un inalt grad de specializare si expertiza, cat si de piata volatila care asigura in special nevoile fortei de vanzari (in special reteaua de retail banking).

Pentru noi, solutia este implicarea angajatorilor in formarea si educarea tinerilor, prin colaborarea stransa cu institutiile de invatamant superior cu scopul de a adapta si anticipa nevoile angajatorilor prin reformarea curriculei si introducerea cat mai extinsa a componentei practice in procesul de invatare.

O alta solutie de succes pentru noi este aceea ca angajatorii sa contribuie in mod direct la dezvoltarea competentelor tehnice si de soft skills prin programe interne dedicate tinerilor.

De aproape 10 ani, BCR s-a implicat in mod proactiv in cautarea si pregatirea tinerilor din Romania, pentru a-si putea asigura o pepiniera de posibili viitori angajati. Avem nu mai putin de patru programe care se desfasoara anual - Summer School, Learn@BCR, IT Academy si Risk Academy -, prin care peste 200 de liceeni, studenti sau absolventi isi pot face practica in cadrul bancii, pe o gama larga de specializari. Tinerii au sansa, la finalul acestor stagii, sa-si gaseasca un loc de munca la BCR si cei mai multi dintre ei, in special absolventii, chiar raman, in fiecare an, in banca.

Referitor la Inteligenta Artificiala, robotizarea a aparut tot ca un pas inerent al evolutiei tehnologiei, si nu neaparat in scopul de a eficientiza fluxuri si activitati. Chiar daca ne place sa ne jucam cu cuvintele, robotii au fost si sunt totusi construiti de inteligenta umana si tot ea este cea care poate spune stop robotizarii proceselor.

Utilizarea inteligentei artificiale a atins cote foarte mari in lume, insa nu putem spune ca bankingul o foloseste la adevarata capacitate. Iar acest lucru se intampla si pentru faptul ca o serie de reglementari vin si restrictioneaza accesul la capacitatea de dezvoltare pe care o poate avea AI.

Este bine sau este rau? E greu de raspuns. Nimeni nu poate raspunde cu adevarat. Cu toate acestea, construirea unei vieti eficiente in banking, care sa permita dedicarea timpului catre consilierea clientului, este obligatorie. Poate acesta este adevaratul motiv pentru care robotizarea isi va urma drumul sau si in banking, pentru a putea elibera timpi comercial in folosul clientului.

Aceste procese robotizate se vor regasi mai ales in zona de back office si middle office, unde exista standarde pe care se pot construi robotizari si aproape deloc in front office. In niciun caz nu se va pune problema ca robotizarea sa fie de fapt cheia de rezolvare a lipsei de competente sau a costului mare cu resursele umane. Sau cel putin nu va fi un element decizional.

• Steven van Groningen, CEO Raiffeisen Bank: Avem anumite pozitii foarte specializate in care trebuie sa facem eforturi mai mari sa atragem cea mai potrivita persoana

"Noi avem in piata reputatia de "scoala de banking". Investim in angajati, derulam programe pentru dezvoltarea si sustinerea lor, pentru un echilibru adecvat intre timp liber si munca, intre viata profesionala si cea personala;

Piata fortei de munca evolueaza insa si in Romania, la fel si asteptarile oamenilor. Exista si particularitati ale noastre care vin din strategia de digitalizare si atunci facem eforturi de angajare a oamenilor potriviti din domeniul IT. La Brasov, unde avem Centrul Operational atragem tineri sa lucreze si avem o fluctuatie mai mare de personal, dat fiind ca vorbim de call center sau partea de operatiuni;

Steven van Groningen

Foto: Raiffeisen Bank

Avem anumite pozitii foarte specializate in care trebuie sa facem eforturi mai mari sa atragem cea mai potrivita persoana . As spune ca acum cele mai mari provocari sunt in zona de digitalizare, unde lucrurile se schimba foarte rapid.

Apoi in procesul de recrutare, nu ne mai uitam doar la potrivirea unilaterala, dinspre candidat catre banca. Ci si invers. Suntem atenti la valorile candidatului si la ceea ce putem oferi noi, ca organizatie. Doar ca un exemplu ca lucrurile nu sunt deloc simple in recrutare - tanara generatie este extrem de talentata si apreciaza autenticitatea, flexibilitatea. Noi, ca organizatie trebuie sa dam dovada ca avem valori similare.

In concluzie , ca peste tot, si in procesul de recrutare lucrurile se schimba cu viteza si noi trebuie sa facem fata acestui ritm", explica pentru HotNews.ro CEO-ul Raiffeisen Bank, Steven van Groningen.

Cat despre Inteligenta Artificiala, ne aflam in plina schimbare, considera van Groningen. E clar ca bancile sunt in era schimbarii, digitalizarii. Asta nu inseamna insa ca ne putem inchipui ca oamenii vor fi inlocuiti de roboti. Ceea ce putem anticipa este ca munca repetitiva, cu valoare adaugata redusa, va fi probabil automatizata. In acelasi timp, asa cum spuneam, clientii au nevoie de interactiune umana pentru consiliere, e nevoie de oameni inalt calificati in alte zone din banca.

• BT: In prezent, sunt arii de activitate din banking pentru care specialistii sunt mai greu de gasit - analiza de risc, finantari structurate, analisti de business, manageri de produs si de portofoliu, dezvoltatori de software

La Banca Transilvania, in alegerea persoanelor care sa faca parte din echipa am pus intotdeauna accent - pe langa atitudine si potrivire cu cultura BT - pe experienta si competenta profesionala a acestora. In functie de job, de-a lungul anilor si in prezent au fost selectati inclusiv absolventi de facultate sau de masterat care nu aveau/nu au experienta in munca pentru ca fiecare trebuie sa inceapa de undeva si ne bucuram ca BT sa fie un start bun, pozitiv in cariera. Avem programe de internship (BT Journey) care ne ajuta sa recrutam studenti sau absolventi atrasi de banking si de Banca Transilvania, iar pentru cei noi in echipa avem resursele necesare pentru partea de instruire necesara la inceput de drum, cum ar fi Academia BT. Dar sunt si job-uri - majoritatea - pentru care este nevoie de experienta, de expertiza deoarece si responsabilitatile sunt pe masura.

In prezent, sunt arii de activitate din banking pentru care specialistii sunt mai greu de gasit - analiza de risc, finantari structurate, analisti de business, manageri de produs si de portofoliu, dezvoltatori de software. Generatiile noi au alte asteptari de la un job - obiective si subiective - insa, in masura in care se poate, bancile trebuie sa se adapteze pentru ca ei vor fi angajatii de maine. Pe de alta parte, vorbim de un climat pozitiv pe piata muncii, cu posibilitati de gasire facila a unui job nou, mobilitate mai mare din partea celor care isi doresc un loc de munca, pachete de beneficii in loc doar de salariu.

Legat de Inteligenta Artificiala, la Banca Transilvania, combinam avantajele aduse clientilor si echipei de reteaua puternica pe care o avem, precum si de tehnologie. Practic, este vorba de ceea ce noi numim "phygital", ceea ce inseamna retea clasica + digital. Nu credem ca este vorba de o "robotizare" a serviciilor bancare si a job-urilor - nici acum, nici in viitorul apropiat - ci de o completare a acestora, de simplificare a unor activitati simple, repetitive, cum ar fi verificarea contului, transfer de bani, plata facturilor etc. Aparate precum bancomatele multifunctionale (BT Express Plus), automatul de plati (BT Express), BT24 Internet Banking si Mobile Banking sau, mai nou, aplicatia BT Pay pentru cumparaturi si transfer de bani cu telefonul simplifica interactiunea clientilor cu banca, iar acestia castiga timp, mobilitate si independenta. Cu alte cuvinte, clientii si angajatii din retea au parte de o experienta noua in raport cu BT, ca si banca sau ca loc de munca, mai spun reprezentantii BT.

Daca ar fi sa ne referim la "angajatul ideal din banking", pe langa ca trebuie sa fie pregatit si adaptabil, acesta trebuie sa fie capabil si doritor sa invete noile tehnologii. Pentru ca la BT credem foarte mult in human banking, cautam intotdeauna persoane cu abilitati de relationare, determinare, dorinta de a reusi si de a dezvolta, compatibilitate cu cultura organizationala BT, calitati pe care nu avem cum sa le intalnim daca vorbim de inteligenta artificiala, conchid oficialii Bancii Transilvania.