Închipuiți-vă un pacient care intră în biroul unui medic diagnostician. Acesta îl consultă, îi stabilește tratamentul, iar după câteva luni pacientul se face bine. Numai că pacientul nu e un om, ci o companie, uneori cu mii de angajați.
„Medicul de companii” îl consultă, îi stabilește boala de care suferă și îi conduce tratamentul. De cele mai multe ori, pacientul trece printr-o boală a sângelui. „Sângele” companiilor, cel care irigă întregul organism, e reprezentat de bani.
Cazul băncii de celule stem
De la bani se trage aproape întotdeauna suferința firmelor, iar „chirurgii de companii” sunt chemați să intervină. Dar succesul nu e 100% garantat.
Într-o seară de decembrie, reprezentanții celei mai mari firme de recoltare de celule stem din România, s-au trezit cu grave probleme. În presa locală și centrală apăruseră articole că banca de celule stem ar avea dificultăți financiare și că urma să fie executată de Fisc. Banca de celule deținea 70% din piața de profil din România, fiind și una din cele mai mari din Europa.
Oamenii sunau la Asociaţia Română a Băncilor Acreditate de Celule Stem (ARBACS) întrebând unde ar putea să-și mute celulele stem pentru a căror prelevare au plătit bani serioși.
”Restructurarea lor a durat doar șase luni. A fost cea mai scurtă restructurare”, explică într-o discuție cu HotNews Paul Cîrlănaru, CEO-ul CITR.
Întrebat „cum a făcut”, Paul Cîrlănaru ne-a explicat că din fericire, acolo era doar o problemă de reașezare a contractelor, însoțită de aducerea de capital suplimentar, ceea ce ei au și făcut. „Pentru ei era foarte important ca această amenințare a insolvenței să nu planeze asupra unei companii cu o activitate atât de sensibilă”, conchide CEO-ul CITR.
Când Statul te bagă în încurcături
A mai fost un caz, spune Cîrlănaru, cel al unui jucător din top 5 al pieței construcțiilor din România. „De foarte multe ori, aceste companii se finanțează de la bănci. Când dobânzile cresc, iar ratele la credite urcă, e o mare problemă dacă beneficiarul – în cazul acesta Statul Român- nu-și achită obligațiile. Compania acumulase datorii din cauza acestor întârzieri la plată ale Statului, făcea față cu mare greutate plăților pe care le-a avut de făcut, așa încât am fost chemați să-i ajutăm să se restructureze”, spune Paul Cîrlănaru.
A fost greu? „ Acolo a trebuit să asigurăm o finanțare de 20 de milioane de euro pentru plata datoriilor acumulate în timp. Ei aveau foarte multe lucrări deschise, de volum foarte mare. Ori, volumul acesta e marea problemă din construcția infrastructurii”, explică CEO-ul CITR
„Tu construiești cincisprezece kilometri de autostradă să zicem, după aia trebuie să încasezi banii pe care i-ai băgat în pământ, cum se spune printre constructori. Pe scurt, a trebuit să să se întrerupem acest ciclu de business, să izolăm datoria istorică până când ea putea fi restructurată și între timp compania să poată fi finanțată în continuare. E destul de dificilă pentru că orice furnizor care vede că ai probleme îți va transmite că nu îți va mai furniza marfă pentru că nu are încredere că îl vei putea plăti. E o lipsă de încredere pe care o vezi și pe care trebuie să o gestionezi. Aici elementul central a fost să ne asigurăm că pe perioada de reorganizare firma rămânea bancabilă ca să-și finanțeze lucrările la care participa”, mai spune Cîrlănaru.
Practic, „medicii de companii” își primesc clienții fie direct de la „pacienți”, oamenii din firme care se uită pe cifre și sesizează că ceva nu e ok , fie de la „aparținători”. Adică de la finanțatorii companiilor, prin presiunea pe care o generează atunci când văd greutăți la rambursarea finanțării. Și când spun finanțatori, mă refer în primul rând la bănci.
Mai e și situația în care compania se prăbușește brusc, iar firma de restructurare e desemnată de către instanță.
Sunt cazuri în care proprietarul businessului, care a lăsat conducerea executivă pe mâna unor apropiați, vine și spune: „Măi, mă uit de sus la firma mea și am impresia că ceva nu e ok. Ajută-mă să înțeleg ce nu-i bine și cum putem să ducem afacerea în direcția corectă. Și sunt momente în care executivul firmei vine și zice am niște probleme punctuale pe care antreprenorul le neagă, dar el le văd că sunt acolo”
Replici frecvente: „Fac afacerea asta de 15 ani, nu vii tu acuma să mă înveți cum să fac!” sau ”Ai lucrat tu cu 1.000 de furnizori ca să știi cum e?”
Uneori, medicii de firme sunt contraziși de „pacienți”, convinși că știu ei mai bine de ce suferă. Replici în genul: „Fac businessul ăsta de 15 ani, nu vii tu acuma să mă înveți cum să fac!” sau ”Ai lucrat tu cu 1.000 de furnizori ca să știi cum e?”, sunt frecvente.
„Ceea ce am încercat tot timpul să să să explic atât oamenilor din echipele noastre, cât și antreprenorilor, este că eu n-o să vin să-ți spun cum să torni betoane sau să extragi petrol sau să conduci un hotel. La asta tu te pricepi. Eu sunt acel element în ecuația asta care îți permite să accesezi fie niște facilități legale, fie niște modele noi de business. Întotdeauna am apelat, când a fost nevoie, la consiliere externă, pentru că n-ai cum să știi totul despre toate industriile. Îți dai seama că în momentul în care am administrat patru firme de asigurări în decursul a câțiva ani, a trebuit să ne educăm noi și doi să aducem know-how extern, care să ne care să ne explice cum stau lucrurile. Și e foarte important de înțeles pentru oamenii cu care lucram, că eu nu vin să-ți fac meseria mai bine. Eu nu vin să te înlocuiesc, eu vin să ajut și să aduc elementele astea de supraveghere financiară, de guvernanță, de negociere și de standard de piață în ceea ce privește creditorii și furnizorii”, mai spune CEO-ul CITR
Rareori un model de business nu e viabil. Dacă ești într-o piață reală, trebuie să existe un model funcțional. Cazul Gitta
O companie care a crescut foarte mult în nesustenabil va trebui poate să renunțe la foarte multe active ca să se întoarcă la businessul de bază.
E cazul fabricii de mezeluri Ghitta din din Baia Mare. „Ei au făcut un lucru foarte interesant și natural. De la producția de mezeluri, ei s-au extins pe toate orizontalele industriei, la creștere de porci, abatorizare, prelucrare ș.a.m.d. și, de asemenea, până la desfacere, inclusiv pe plan internațional. Era un lanț complet de business, aparent. Dar când adunau cifrele, ceva nu arăta bine.
Și cumva ăsta a fost și punctul de plecare al intervenției noastre. Ne-am uitat pe pe acest parcurs și am identificat că anumite segmente nu erau performante. În zona de abatorizare, costul lor de producție îl depășea cu vreo 50% pe cel al altora. Și i-am ajutat să poată să se redreseze și să continuă să facă ceea ce oricum făceau”, spune Cîrlănaru.
Sau o fabrică de ciocolată care a avut ambiția să fie pe rafturile tuturor supermarketurilor din țară. Numai că în scurt timp prețurile la materii prime au crescut, iar compania a avut probleme în a-și achita facturile, așa că ne-au chemat în ajutor.
Există și eșecuri, iar motivele sunt multiple
„Poate că așteptările despre piață să nu fie cele pe care le le dorim. Tu faci un plan de redresarea care poate dura câteva luni. Și intervine în timpul ăsta un factor extern, o criză care îți aruncă totul în aer. E ca și cum tu ai un pacient ținut în viață la aparate și vine cineva și îi dă una în cap. Dacă mai apare un alt eveniment, o altă schimbare de piață evident că asta aduce cu sine probleme dificil de gestionat”, spune interlocutorul.
Pot fi apoi probleme din zona așteptărilor legate de sumele obținute din vânzarea unor active. E o zonă în care piața contează foarte mult, pentru că tu ai niște evaluări, ai niște așteptări și nu se întâmplă chestia asta, iar compania nu poate susține diferența.
Dar, depinde și de instrumentul cu care operezi. Ceea ce vedem acum este că avem mai multe bisturie. Înainte aveam doar insolvența în sens clasic, care era ca un topor destul de bont cu care noi încercam să lucrăm chirurgical. Acum, avem și acest concordat preventiv, care ne ajută mult. Sigur că nu suntem la gradul de sofisticare al piețelor dezvoltate din Vest, dar sunt niște pași importanți.
Statul a oferit recent firmelor cu dificultăți, sau „pacienților cu dificultăți la respirare” posibilitatea de a apela la concordatul preventiv, iar primele 30 de companii au și apelat la această tehnică.
„În ultimele șase luni, am simțit presiune asupra companiilor care trebuie să facă față unui cost de finanțare mai mare sau incapacității de a plăti datorii amânate foarte mult timp şi care s-au obișnuit cu paradigma aceasta. Interesul crescut al antreprenorilor pentru noile mecanisme de restructurare este tot mai vizibil. 30 proiecte de concordat preventiv nu pare un număr mare, însă pentru economia României este un început de schimbare de mindset. Având în vedere natura confidențială a procedurilor de restructurare, nu avem vizibilitate asupra tuturor proiectelor deschise, mai ales asupra acordurilor de restructurare, așadar putem estima că numărul companiilor care apelează la soluțiile restructurării este mai mare”, conchide Cîrlănaru.
3
5
